人机协同时代, HR的角色如何变?

AI不再是工具补充，而是成为重构商业模式的关键要素。面对技术变革带来的多重影响，HR需要成为组织和文化变革者的催化剂。

文｜石丹ID|BMR2004

2025年，全球智能体（AIAgent）市场正处于高速增长阶段，成为人工智能领域最具活力的细分市场之一。根据MarketsandMarkets预测，全球AI智能体市场规模预计从2024年的51亿美元飙升至2030年的471亿美元，年均增速高达44.8%，远超AI整体市场35.9%的增速。

事实上，智能体正在成为全球科技大厂押注的重点。一方面，多家云厂商推出了面向企业的智能体开发平台；另一方面，这些大厂也在开发智能体的超级应用，并且将智能体融入各自的业务体系中，实现功能体验的升级以及对外赋能，争抢新一轮应用入口。

智联招聘相关数据显示，2025年上半年，人工智能相关岗位需求增长迅速，大模型开发相关职位招聘增长153%、大模型应用增长56%、算法工程师增长44%。

智能体正在商业领域展现出巨大潜力，开始广泛应用于办公自动化、代码编译、销售营销等高价值场景，通过自动化和智能化提升效率、降低成本并增强人机协同。

显然，技术的跃迁和商业的推动催生了人机协作的模式，也对传统的人力资源管理提出多维挑战。面对AI时代的挑战，人力资源管理能做什么？HR在AI变革中的战略定位是怎样的？日前，在北京大学国家发展研究院、智联招聘与CHO100联合举办的“人机共生，HR战略的智能重塑”论坛上，联想集团高级副总裁兼首席人力资源官高岚、新浪集团人力资源副总裁周俊哲、智联招聘集团执行副总裁李强带来了他们的观察、实践与思考。

人机协同将成未来趋势

AI对工作场所的影响正经历从“工作优化”到“工作重塑”的渐进式变革。

Gartner数据显示：2024年仅约1%的企业软件内置了智能体功能，但到2028年，这一比例有望飙升至33%，届时至少15%的日常业务决策将可由AI自动完成。同时，AI每周可为用户节省5.6个小时工作时间。

高岚认为，AI对工作的影响正经历从“工作优化”到“工作重塑”的渐进式变革。第一阶段，AI作为效率工具，主要起到“辅助”作用，可提升10%～30%的生产力；在以“增强”为关键词的第二阶段，AI开始重新设计工作、优化和精简流程，可提升50%的生产力；第三阶段，从AI优化工作进入到AI重塑工作的阶段，这时候，人和智能体协作再造工作成为常态，这阶段生产力的提升将达到100%～200%；第四阶段，智能体能实现自主工作，人来管理智能体，此时人的工作内容和场景就会重塑，生产力将得到100%～300%的提升。工作场景从“8小时工作制”转向“人类弹性管理+24小时AI持续工作”的高效工作模式，“996”工作模式可能不复存在。

基于此，高岚预测未来十年将出现几种主流的人机协作模式。未来两年，人类会利用AI学习、完成基础性、重复性工作。同时，随着技术的迭代，AI可以帮助人们更快地产出和迭代内容，提升创造力与效率；未来五年，AI系统将越来越成熟并且可以实现自主工作，员工可以在下班时设定任务让AI继续工作，人可以真正得到休息；未来十年，人们或者更愿意同AI互动，AI将成为个人工作教练，随时提供反馈和指导……

这样的发展趋势，将给企业HR管理带来巨大的挑战和变化。

HR的战略新使命：提升AI应用文化

面对技术变革带来的多重影响，HR需要成为组织和文化变革的催化剂，提升员工整体的AI应用文化和应用能力。

在周俊哲看来，当AI成为公司发展的重要战略时，人机协同工作已经成为必然。在AI技术深度渗透的当下，企业正经历从内容创意、代码开发到客户互动等全链条的效率革命。这种转变要求企业重新定义核心价值：AI不再是工具补充，而是成为重构商业模式的关键要素。面对技术变革带来的多重影响，HR需要成为组织和文化变革的催化剂，通过搭建平台、匹配资源、造势赋能、率先垂范等几方面工作，提升员工整体的AI应用文化和应用能力。

周俊哲表示，为了让更多员工更快、更好、更安全地使用AIGC能力，激发员工创意、助力业务落地，HR应助力企业建设AIGC应用平台，并协助推广、赋能，让员工在保障数据安全的情况下，快速探索AIGC应用，实现创意孵化。例如，利用专有的知识库服务，快速构建各种类型的问答助手，便捷地制作并发布智能体等。

在匹配资源方面，HR团队应帮助业务团队建立符合新业务特点的组织结构和组织管理模式，匹配合理的人员与团队，建立人员提升机制。具体来说，HR部门将结合新业务需要，梳理关键职责、优化流程，建立组织架构，并基于新业务与架构，匹配到适合的人；同时，建立面向员工的快速高效赋能体系，使得他们快速适应业务迭代。周俊哲特别指出，新浪的HR部门对AI相关研发人员会制定专项政策，包括职级、晋升、考核、薪酬等。

造势赋能方面，HR部门通过AI创新大赛、AI应用大赛营造全员拥抱AI的氛围，通过培训、AI技能认证等方式，帮助员工提升对于AI工具的认知，掌握AI相关的知识和技能，并付诸工作实践。例如，新浪会组织针对产品人员的AI创新大赛，面向技术人员的黑客马拉松，定向设计、运营、策划人员的AI专项大赛。为了提高员工专业技能水平，在AI技能培训和技能认证上，HR部门会推出诸如强化AI提示词技巧、智能体与自动化办公、WeCode代码平台等知识技能方面的培训，与此同时展开面向产品、技术、运营人员的AI能力认证。

周俊哲认为，将技术竞赛、能力提升与业务目标结合的方式，不仅打造了AI创新的氛围，更让员工深刻理解：AI不是替代者，而是能力放大器。当HR将变革理念融入每个管理环节，组织便能在技术浪潮中完成从被动适应到主动引领的跨越。

目前，HR部门已在招聘、员工关系、培训等领域开展AI应用，提升人力资源运营效率。周俊哲分享了几个使用场景：例如在“面试官培训”场景中，打破传统培训线上单向讲授模式，运用AI技术，将讲师直授转化为生动有趣的双人对话式教学，模拟讲师与学员演练问答，为学员带来全新的培训体验；在AI面试选拔场景中引入AI面试，革新招聘流程，不受时间空间限制，快速评估专业能力与岗位匹配度，让招聘更智能、更便捷；上线“HR小助手”，实现7×24小时自动响应及“咨询+办理”功能升级，推行“一窗通办”，提高HR业务整体办理效率，提升员工体验。

这些AI实践不仅仅起到率先垂范的作用，本质上也是在重构人力资源管理的价值链条，通过AI技术将标准化流程自动化、专家经验数字化、决策过程智能化，最终构建具有自适应能力的人力资源生态系统。这种转变不仅提升当前运营效率，更为企业应对未来人才竞争构建了可扩展的技术底座。

HR的角色升维：从“人事管理”到“人机指挥官”

今后的HR管理不仅仅是人的管理，也是智能体的管理。人力规划将升级为“人+智能体”的复合资源配置体系。

随着人机协同成为必然的发展趋势，今后的HR管理不仅仅是人的管理，也是智能体的管理，并让两者能够协同发挥最大作用。高岚表示，AI时代，人力资源管理角色需要战略升维——从“人事管理”变为“人机指挥官”。高岚从组织架构、人力规划、组织效能、薪酬管理、绩效管理、人才管理等HR日常工作的六个维度，来启发大家思考未来HR的新命题、新角色。

因为人机协同，这就使得传统以人为核心单元的组织设计发生变化，智能体可能承担数据分析、流程优化等职能，与人类形成互补型工作单元。

人力规划将升级为“人+智能体”的复合资源配置体系。企业需同步考量传统人力编制与智能体资源，建立动态匹配模型。这种规划需要HR具备技术敏感性，与业务部门、IT部门共建决策机制。

传统组织效能评估聚焦人，而AI的引入将创造新的价值维度。例如，智能体通过优化供应链可显著降低物流成本，这些隐性效益需要建立新的评估体系：既要量化AI直接贡献，也要评估其对人力效能的协同放大效应。

薪酬管理方面也有这样的挑战，智能体工作稳定、不眠不休，无须激励，但如何奖励创造它的员工？这可能意味着，绩效管理需建立人机协同的评估标准，既要考核人类对AI的创造和训练能力，也要评估AI对工作目标的达成贡献。

当前企业绩效管理体系以KPI为核心，通过组织与个人绩效的双向联动实现战略目标。随着智能体技术的渗透，绩效管理正成为新课题，是否需要从算法效能、任务完成率、用户满意度等多元指标去考核它的绩效呢？

再看人才管理。传统的人才管理是先有岗位，按照岗位说明书去招合适的人。之后，将其放在合适的工作岗位。但当智能体深度融入工作场景，人才管理会变成什么样？高岚表示，AI时代的人才管理方面，联想有一些尝试，即从岗位管理转向技能管理，构建起以技能为核心的人才管理体系。联想在四年前开始的这一尝试不仅突破了组织边界，更通过“人才集市”（LenovoGigs）等创新举措，激活了企业内部的知识共享与协同创新生态。

具体的做法是，让员工在系统里标注自己擅长的技能。联想推出“人才集市”平台，采用“需求发布—技能匹配—虚拟组队”的敏捷协作模式。当企业发起跨部门项目时，大家可以在“人才集市”上自愿报名，同时，系统也会自动筛选具备相关技能的员工，通过算法匹配、推荐组建虚拟团队。典型案例是2024年HR智能体开发项目：项目组在集市发布需求后，迅速吸引全球大量员工报名，最终历时数月完成智能体开发并实现全球部署。

高岚认为，在未来的组织中，HR的角色会演变为人才战略专家、人才科学家、人才科技专家。因此，未来HR需要和IT部门更加紧密配合，从而实现如下转变：新定位——在“以人为本的组织架构师”基础上，加上“智能体的HR”；新专长——在传统技能（理解员工技能、解决员工问题、管理组织变革）上，增强数据管理、系统集成等技术能力；新职责——不仅仅是管理人，还要管理人和技术的交叉领域，具备智能体的基础知识，了解其技术可行性及规划、部署、实施、运维等。简言之，未来的“HR+IT”人机指挥官们不仅要将AI技术应用到组织和人，并且要更好地实现人机协作，时刻秉持着AI向善的理念，确保负责任的AI应用，为人才提供更加个性化的服务，提升组织的生产力。

重构人才价值链

企业需要从组织、文化、成长和激励四个维度重构人才价值链，以适应AI时代的要求。

时代的发展为人才的能力结构提出了新的要求，智联招聘集团执行副总裁李强结合企业多年开展的年度最佳雇主调研，提出未来人才能力框架，“超级个体”将规模化涌现。“未来人才能力框架”将由战略导航能力、协作增效软技能、复合型硬技能和数字基础能力构成。而企业要重构人才价值链，不仅要求HR从流程执行者进化为人机协同架构师去动态平衡效率与组织韧性，也要求所有管理者的能力模型率先升级。

李强提出了数字化领导力的四大核心能力：第一是强调数据驱动的决策力；第二是能够做好“本地固定员工+远程灵活就业人员+AI数字人员工”的混合团队管理能力；第三是发布任务制作工作、快速试错、动态调整的敏捷项目设计能力；第四是对各种社会、经济因素的变化和影响有足够的敏锐度，能够对复杂系统有控制能力。

李强认为，企业需要从组织、文化、成长和激励四个维度重构人才价值链，以适应AI时代的要求。在组织层面，AI将打破信息的不对称性，信息流动度和透明度提升、不对称性下降，将逐渐加速科层制消亡，企业要激活组织效能，可重点关注工作单元从“岗位制”向“任务制”转变，更加灵活敏捷开展协作。

在文化层面，管理者重视营造开放融合的文化氛围，用数字能力提效、摆脱“内卷”；AI会在识别员工贡献度等方面发挥作用，企业可考虑借助AI的能力跳脱“内卷”；在“成长”和“激励”层面，李强提到，未来HR要更加关注新生代员工的成长诉求，例如为员工提供更丰富的AI应用资源，这是一种人类员工与“数字员工”的能力共生；将员工技能与薪酬挂钩，重点奖励AI相关技能革新等。

正如高岚强调的，AI时代，当机器日益强大时，人类必须提升作为人的独特价值。而未来的赢家，也将是那些能让技术与人性共振的组织。

来源｜商学院9月刊